Как модель ценообразования вернула прибыль производственной компании и увеличила маржу с 53% до 73%

Компания — производитель газового оборудования, на рынке больше 30 лет. Бизнес держался на основателе: сильный лидер, глубокая экспертиза, авторитет в отрасли.
И вот — он уходит из жизни.

Во главе остаются две дочери: одна — в продажах и переговорах, вторая — в производстве и учёте.

И почти одновременно страна входит в период СВО и санкций. Последствия ударяют по всем слабым местам:
— привычные цепочки закупок рвутся,
— комплектующие из Китая приходят «с сюрпризами»,
— трансграничные переводы задерживаются до 6 месяцев,
— платежи зависают между поставщиком и заказчиком,
— себестоимость растёт по непредсказуемой траектории.

Для наследниц это был «шторм в первый же день управления».

После ухода основателя семейное производство газового оборудования осталось двум дочерям. Одна взяла продажи и ценообразование, другая — производство.

Обе активно включились в управление, в том числе в цифровизацию.

Компания даже инвестировала в 1С:УНФ — чтобы автоматизировать учёт себестоимости. В то время в ней не было корректного механизма очистки затрат от входного НДС. Команда потратила время и ресурсы, пытаясь дописать этот функционал самостоятельно, но достоверных данных так и не получила.

При этом бизнес переживал тяжёлый период: санкции, срывы поставок, нестабильные курсы. За год выручка упала на 70%. И не было понятно, куда уходят деньги, потому что отчётность не отражала реального положения дел.

Для работы с программой 1С УНФ мы привлекли эксперта. Решение было внедрить новую базу 1С УНФ актуальной конфигурации, которая уже пару лет как корректно отражала данные по себестоимости без НДС.

Мы не стала ждать, пока завершим работы по 1С. Внедрение и доработка учётных систем может занять месяцы, а управлять бизнесом нужно каждый день.

Поэтому сразу:
— взяли данные из 1С:УНФ,
— вручную очистили затраты от входного НДС (так как в старой версии этого механизма не было),
— собрали оперативные управленческие отчёты в таблицах — чтобы владелицы уже с первых месяцев увидели реальную картину.
И уже по первому отчёту о прибылях и убытках стало ясно: в компании нет единой методики расчёта цены контрактов. Каждый заказ считался по-своему — без учёта полной себестоимости.
Я предложила разработать модель ценообразования, адаптированную под специфику их производства.

Это сложное производство, где каждый контракт — почти индивидуальный проект. Поэтому в расчёт вошли не только материалы, но и:
— длительность этапов: проектирование, поставка комплектующих, сборка, испытания, гарантийный период;
— тип расходов: цеховые накладываются только на время производства, а не на весь срок контракта;
— структура прибыли: по проектированию — самая высокая норма (до 70%), но без цеховых расходов; по сборке — ниже маржа, но с учётом ФОТ и загрузки оборудования.
Модель позволила считать не «цену», а экономическую целесообразность каждого заказа — с учётом всех скрытых затрат.

Анализ дал два ключевых открытия:

1. Контракты до 1 млн руб., хотя и имели высокую наценку в процентах, не давали достаточной маржи в рублях, чтобы компенсировать убытки по крупным заказам.
2. Крупные контракты продавались в убыток — потому что цены рассчитывались по старым шаблонам, без учёта роста всех статей затрат.

Для собственницы, отвечавшей за продажи, это стало важным осознанием: она не могла просто «продавать больше» — нужно было продавать иначе.

Как удалось выйти в плюс

Она целый месяц не заключала новых контрактов — перепроверяла расчёты, сверяла данные, искала точки роста. Это был период внутренней работы, а не внешней активности.
Когда пришла ясность — новые контракты начали заключаться только с маржинальностью от 70%.

Параллельно мы подготовили несколько дополнительных отчетов, который показывал:
— сколько процентов от месячных расходов (ФОТ, аренда, офис) покрывает каждый новый контракт.

И ещё один важный момент: в старых расчётах в трудозатраты закладывалось только 30% времени проектировщиков и сварщиков. Это означало, что реальный объём работ не учитывался, а значит — не оплачивался и не контролировался.

Теперь эти данные стали частью модели. Это дало не только точную себестоимость, но и основу для мотивации и планирования на производстве.

Через семь месяцев:
— маржинальная прибыль выросла с 53% до 73%,
— чистая прибыль — с –13% до +19%,
— команда продолжает работать, но теперь знает, во сколько обходится каждый заказ.
Это не «оптимизация ради оптимизации». Это возвращение контроля через достоверные данные — те, что позволяют принимать решения здесь и сейчас, а не ждать, пока «всё настроят».

Если вы:
— работаете в производстве или сложных услугах,
— чувствуете, что рост выручки не даёт прибыли,
— или используете 1С, но не уверены, что данные точны,
возможно, проблема не в «рынке», а в том, что вы не видите реальную себестоимость.
Я помогаю владельцам получать честные цифры — не для отчётности, а для решений.
Запишитесь на короткий звонок — и мы вместе посмотрим:

Сколько на самом деле стоит ваш продукт сегодня — и какие контракты работают на рост, а какие — в убыток?