Как модель ценообразования вернула прибыль производственной компании и увеличила маржу с 53% до 73%
- на 30%повышение маржинальной прибыли
- 3 месдо первых стабильных результатов
- с минус13% до плюс 19%рост чистой прибыли без сокращения персонала
Описание бизнеса
- производство уникального газового оборудования
более 30 лет на рынке - резкое снижение выручки на 70%
Контекст, без которого историю не понять
Компания — производитель газового оборудования, на рынке больше 30 лет. Бизнес держался на основателе: сильный лидер, глубокая экспертиза, авторитет в отрасли.
И вот — он уходит из жизни.
Во главе остаются две дочери: одна — в продажах и переговорах, вторая — в производстве и учёте.
И почти одновременно страна входит в период СВО и санкций. Последствия ударяют по всем слабым местам:
— привычные цепочки закупок рвутся,
— комплектующие из Китая приходят «с сюрпризами»,
— трансграничные переводы задерживаются до 6 месяцев,
— платежи зависают между поставщиком и заказчиком,
— себестоимость растёт по непредсказуемой траектории.
Для наследниц это был «шторм в первый же день управления».
И вот — он уходит из жизни.
Во главе остаются две дочери: одна — в продажах и переговорах, вторая — в производстве и учёте.
И почти одновременно страна входит в период СВО и санкций. Последствия ударяют по всем слабым местам:
— привычные цепочки закупок рвутся,
— комплектующие из Китая приходят «с сюрпризами»,
— трансграничные переводы задерживаются до 6 месяцев,
— платежи зависают между поставщиком и заказчиком,
— себестоимость растёт по непредсказуемой траектории.
Для наследниц это был «шторм в первый же день управления».
Точка, в которой бизнес обратился за помощью
Что сделали, чтобы остановить падение
Выручка падает примерно на –70%,
кассовые разрывы — постоянные,
контракты не всегда покрывают фактические расходы,
в отчётах — то +30% прибыли, то –13%.
Это значит одно: компания потеряла управляемость цифрами.
И пока собственницы тушили пожары, производство и продажи разъезжались в разные стороны.
кассовые разрывы — постоянные,
контракты не всегда покрывают фактические расходы,
в отчётах — то +30% прибыли, то –13%.
Это значит одно: компания потеряла управляемость цифрами.
И пока собственницы тушили пожары, производство и продажи разъезжались в разные стороны.
Разработка финмодели для стоматологической клиники
1. Вернули прозрачность
Восстановили три опорных отчёта:
— движение денег,
— доходы и расходы,
— себестоимость.
Автоматизировали расчёт себестоимости в 1С — чтобы убрать человеческий фактор и «скачущие» цифры.
Восстановили три опорных отчёта:
— движение денег,
— доходы и расходы,
— себестоимость.
Автоматизировали расчёт себестоимости в 1С — чтобы убрать человеческий фактор и «скачущие» цифры.
2. Внедрили модель ценообразования
Это позволило увидеть правду: на уровне маржинальной прибыли многие действующие контракты были убыточными.
Не потому что люди плохо работали.
А потому что цены ставились «как при отце»: по старым вводным, без учёта роста затрат и санкционных реалий.
И самые убыточные и низкомаржинальные контракты были с самые большие по объему работ и стоимости. А самые рентабельные - недорогие. Получается, что продавать дорого было трудно, поэтому неосознанно стоимость занижалась.
Это позволило увидеть правду: на уровне маржинальной прибыли многие действующие контракты были убыточными.
Не потому что люди плохо работали.
А потому что цены ставились «как при отце»: по старым вводным, без учёта роста затрат и санкционных реалий.
И самые убыточные и низкомаржинальные контракты были с самые большие по объему работ и стоимости. А самые рентабельные - недорогие. Получается, что продавать дорого было трудно, поэтому неосознанно стоимость занижалась.
2. Внедрили модель ценообразования
Это позволило увидеть правду: на уровне маржинальной прибыли многие действующие контракты были убыточными.
Не потому что люди плохо работали.
А потому что цены ставились «как при отце»: по старым вводным, без учёта роста затрат и санкционных реалий.
И самые убыточные и низкомаржинальные контракты были с самые большие по объему работ и стоимости. А самые рентабельные - недорогие. Получается, что продавать дорого было трудно, поэтому неосознанно стоимость занижалась.
Это позволило увидеть правду: на уровне маржинальной прибыли многие действующие контракты были убыточными.
Не потому что люди плохо работали.
А потому что цены ставились «как при отце»: по старым вводным, без учёта роста затрат и санкционных реалий.
И самые убыточные и низкомаржинальные контракты были с самые большие по объему работ и стоимости. А самые рентабельные - недорогие. Получается, что продавать дорого было трудно, поэтому неосознанно стоимость занижалась.
Первое, что мы сделали — оцифровали маркетинговую и продающую составляющую клиники
Мы увидели, по каким каналам клиника привлекает пациентов, смогли понять как работает воронка и продаж и полностью оцифровать этапы продаж от момента лидогенерации до сделки с клиентом (приема пациента доктором).
Провели расчет таких показателей как:
Но вот незадача, один из ключевых показателей работы клиники — доходимость клиентов до приема очень низкая и составляет всего 33%. С такой доходимостью наполняемость клиники пациентами обеспечивалась всего на 21%, а кресла и оборудование большую часть времени простаивали.
Выяснили, что доходимость пациентов страдала из-за постоянного отсутствия докторов на местах (кто-то либо заболевал, либо отпрашивался, уходил в отпуск), таким образом не было обеспечено исполнение регулярного графика работы докторов и взаимозаменяемости специалистов со стороны клиники.
Провели расчет таких показателей как:
- количество просмотров рекламы;
- конверсия переходов на сайт;
- конверсия звонков в клинику;
- конверсия записей на прием;
- доходимость пациента до приема и пр.
Но вот незадача, один из ключевых показателей работы клиники — доходимость клиентов до приема очень низкая и составляет всего 33%. С такой доходимостью наполняемость клиники пациентами обеспечивалась всего на 21%, а кресла и оборудование большую часть времени простаивали.
Выяснили, что доходимость пациентов страдала из-за постоянного отсутствия докторов на местах (кто-то либо заболевал, либо отпрашивался, уходил в отпуск), таким образом не было обеспечено исполнение регулярного графика работы докторов и взаимозаменяемости специалистов со стороны клиники.
Второе, мы провели — расчет производственной мощности клиники
Производственная мощность определяется количеством часов работы кресла, которые были заполнены только 21% рабочего времени. В этом увидели основную задачу — увеличить наполнение клиники пациентами.
В настоящий момент времени услуги оказывались 280 кресло/часов в месяц, а при 90% загрузке (даже с учетом сезонности) заполняемость предусматривала работу 1300 кресло/часов в месяц.
В настоящий момент времени услуги оказывались 280 кресло/часов в месяц, а при 90% загрузке (даже с учетом сезонности) заполняемость предусматривала работу 1300 кресло/часов в месяц.
Третье, исходя из количественных показателей
Мы оцифровали, что клиника может зарабатывать не 2 млн ₽, а 8 млн ₽ в месяц, что обеспечивает прирост в валовом доходе в 2,5−3 раза!
Управленческие решения и результат:
Провести работу с персоналом клиники по обеспечению исполнения услуги по графику, предварительно составленному и согласованному с докторами и главным врачом.
Когда мы стали искать в какой момент происходит сбой, выяснили, что основная сложность в том, что не налажена взаимозаменяемость докторов и происходит много отмен записей из-за переноса приема или неудобного времени.
Что было сделано:
Во-первых, погрузились в систему оплаты труда. В сети клиник она была сдельная — от количества часов и выручки. При этом помним, что врач — не продающее звено и считать от часов — нецелесообразно.
Оказалось, что даже в привязке к выручке у докторов не было мотивации — специалисты легко сбегали в отпуска, решали личные проблемы, подрабатывали в других клиниках.
Собственнику приходилось мириться с оценкой оплаты труда по рынку. Мы обозначили владельцу бизнеса интерес к тому, чтобы привязывать специалистов к проекту — давать довольство сотруднику на месте, то есть внутри, чтобы он не искал «подработок» по другим клиникам, не переносил записи у нас, сохранял лояльность клиентов.
Итак, изменить систему мотивации врачей и поднять наполняемость клиники — две важнейшие задачи.
Когда мы стали искать в какой момент происходит сбой, выяснили, что основная сложность в том, что не налажена взаимозаменяемость докторов и происходит много отмен записей из-за переноса приема или неудобного времени.
Что было сделано:
Во-первых, погрузились в систему оплаты труда. В сети клиник она была сдельная — от количества часов и выручки. При этом помним, что врач — не продающее звено и считать от часов — нецелесообразно.
Оказалось, что даже в привязке к выручке у докторов не было мотивации — специалисты легко сбегали в отпуска, решали личные проблемы, подрабатывали в других клиниках.
Собственнику приходилось мириться с оценкой оплаты труда по рынку. Мы обозначили владельцу бизнеса интерес к тому, чтобы привязывать специалистов к проекту — давать довольство сотруднику на месте, то есть внутри, чтобы он не искал «подработок» по другим клиникам, не переносил записи у нас, сохранял лояльность клиентов.
Итак, изменить систему мотивации врачей и поднять наполняемость клиники — две важнейшие задачи.
Что мы предложили?
Вычленили несколько ключевых показателей:
- заполняемость кресел пациентами, а значит и клиники;
- скорость лечения пациентов — как врач высокоэффективно тратит время именно на работу;
- количество повторных обращений и лояльность к качеству услуг — возвращается ли пациент;
- так как привязать показатели к выручке от объема нельзя, то мы предложили рассмотреть возможность корреляции с маржинальностью — провести нормирование и учесть оптимальное расходование материалов.
Главные выводы:
Финмодель помогла разобраться, на каком этапе клиника теряет деньги. Без этого инструмента собственник не мог отследить эту тенденцию, поэтому пытался решить вопрос за счет вливания большего бюджета в маркетинг и смену маркетолога.
В результате, наметили план по повышению заполняемости клиники до 65% и ростом годовой выручки в 2,5 раза.
Как в первые месяцы выводили клинику из убытков читайте здесь: «Как вывели стоматологическую клинику из убытков»
Все это формулы, которые раскладываются на блоки, как конструктор Lego. И вся эта аналитика — есть ответственность финансового директора.
В результате, наметили план по повышению заполняемости клиники до 65% и ростом годовой выручки в 2,5 раза.
Как в первые месяцы выводили клинику из убытков читайте здесь: «Как вывели стоматологическую клинику из убытков»
Все это формулы, которые раскладываются на блоки, как конструктор Lego. И вся эта аналитика — есть ответственность финансового директора.
Вы еще думаете, что финансовый директор — это дорого?
Хотите выявить доходные направление и их развивать, а по низко рентабельным повысить эффективность? Пишите нам!