Как финмодель помогла найти точки роста клиники и повысить выручку с 2 до 6 млн в месяц

1. не обеспечивали темп роста выручки и чистой прибыли;
2. выручку выполняли на 30% от возможностей клиники.

Собственник пришел с запросом на увеличение выручки, так как был уверен, что клинике не хватает трафика клиентов, низкие объемы продаж из-за недостаточного количества рекламы и звонков, администраторы клиники плохо конвертируют клиентов в запись и не обеспечивают доходимость клиентов до приема.

В рамках работы над ней увидели странное. Обычно составляем доходную часть для прогноза выручки — двигаемся от воронок продаж, от юнит-экономики, то есть от натуральных показателей и ключевых показателей деятельности бизнеса — какому количеству пациентов услуг мы оказали, по какой цене, из каких каналов пришли наши клиенты и т. д.

Все это нужно, чтобы понять, какой ключевой показатель приоритетен, и на что предпринимателю нужно нажать, чтобы получить нужный объем выручки. Очень важно расти не только за счет экстенсивного роста, но и за счет интенсивного увеличения эффективности работы внутри 1 единицы бизнеса.

Мы увидели, по каким каналам клиника привлекает пациентов, смогли понять как работает воронка и продаж и полностью оцифровать этапы продаж от момента лидогенерации до сделки с клиентом (приема пациента доктором).

Провели расчет таких показателей как:

• количество просмотров рекламы;
• конверсия переходов на сайт;
• конверсия звонков в клинику;
• конверсия записей на прием;
• доходимость пациента до приема и пр.

При оцифровке воронки продаж увидели средние нормы конверсий переходов на сайт и звонков, а администраторы клиники 60% звонков превращали в записи пациентов на приемы.

Но вот незадача, один из ключевых показателей работы клиники — доходимость клиентов до приема очень низкая и составляет всего 33%. С такой доходимостью наполняемость клиники пациентами обеспечивалась всего на 21%, а кресла и оборудование большую часть времени простаивали.

Выяснили, что доходимость пациентов страдала из-за постоянного отсутствия докторов на местах (кто-то либо заболевал, либо отпрашивался, уходил в отпуск), таким образом не было обеспечено исполнение регулярного графика работы докторов и взаимозаменяемости специалистов со стороны клиники.

Производственная мощность определяется количеством часов работы кресла, которые были заполнены только 21% рабочего времени. В этом увидели основную задачу — увеличить наполнение клиники пациентами.

В настоящий момент времени услуги оказывались 280 кресло/часов в месяц, а при 90% загрузке (даже с учетом сезонности) заполняемость предусматривала работу 1300 кресло/часов в месяц.

Мы оцифровали, что клиника может зарабатывать не 2 млн ₽, а 8 млн ₽ в месяц, что обеспечивает прирост в валовом доходе в 2,5−3 раза!

Провести работу с персоналом клиники по обеспечению исполнения услуги по графику, предварительно составленному и согласованному с докторами и главным врачом.

Когда мы стали искать в какой момент происходит сбой, выяснили, что основная сложность в том, что не налажена взаимозаменяемость докторов и происходит много отмен записей из-за переноса приема или неудобного времени.

Что было сделано:
Во-первых, погрузились в систему оплаты труда. В сети клиник она была сдельная — от количества часов и выручки. При этом помним, что врач — не продающее звено и считать от часов — нецелесообразно.
Оказалось, что даже в привязке к выручке у докторов не было мотивации — специалисты легко сбегали в отпуска, решали личные проблемы, подрабатывали в других клиниках.

Собственнику приходилось мириться с оценкой оплаты труда по рынку. Мы обозначили владельцу бизнеса интерес к тому, чтобы привязывать специалистов к проекту — давать довольство сотруднику на месте, то есть внутри, чтобы он не искал «подработок» по другим клиникам, не переносил записи у нас, сохранял лояльность клиентов.

Итак, изменить систему мотивации врачей и поднять наполняемость клиники — две важнейшие задачи.

Вычленили несколько ключевых показателей:

• заполняемость кресел пациентами, а значит и клиники;
• скорость лечения пациентов — как врач высокоэффективно тратит время именно на работу;
• количество повторных обращений и лояльность к качеству услуг — возвращается ли пациент;
• так как привязать показатели к выручке от объема нельзя, то мы предложили рассмотреть возможность корреляции с маржинальностью — провести нормирование и учесть оптимальное расходование материалов.

Финмодель помогла разобраться, на каком этапе клиника теряет деньги. Без этого инструмента собственник не мог отследить эту тенденцию, поэтому пытался решить вопрос за счет вливания большего бюджета в маркетинг и смену маркетолога.

В результате, наметили план по повышению заполняемости клиники до 65% и ростом годовой выручки в 2,5 раза.

Как в первые месяцы выводили клинику из убытков читайте здесь: «Как вывели стоматологическую клинику из убытков»

Все это формулы, которые раскладываются на блоки, как конструктор Lego. И вся эта аналитика — есть ответственность финансового директора.

Хотите выявить доходные направление и их развивать, а по низко рентабельным повысить эффективность? Пишите нам!